Lieke Rietrae | 8 maart, 2018

De vijf stappen om van jouw school een digitale superschool te maken

In mijn vorige blog stelde ik dat digitalisering in veel scholen niet zo vlot en dat dit een reden heeft. Er is meer aandacht nodig voor adoptie en visievorming en er mag niet zomaar worden aangenomen dat studenten al digitaal vaardig zijn. In deze blog wil ik jullie meenemen in de aanpak van work21 om onder andere deze valkuilen te voorkomen binnen jullie eigen school.

Geen lange beleidsstukken

Wat is nu zo bijzonder aan onze aanpak? De stappen zijn, eerlijk is eerlijk, namelijk niet bijzonder innovatief. De stappen zijn echter wel heel praktisch en blijken vooral erg goed te werken in de praktijk. Dit blijkt uit het feit dat de meeste van onze veranderingen slagen en onze klanten tevreden zijn over de uitkomst van een traject. In een tijd waarin 70% van de veranderingen mislukt (Boonstra, 2004), is dit een bijzondere prestatie. We onderscheiden ons door geen ellenlange beleidsstukken te schrijven die niemand leest, maar door het gesprek aan te gaan en pragmatisch aan de slag te gaan.

Onze aanpak heet de WORXS-aanpak (zie afbeelding hieronder). Dit is een praktische en effectieve methode om ervoor te zorgen dat nieuwe technologie daadwerkelijk wordt geadopteerd in de scholen. Ik bespreek in deze blog de eerste twee van de vijf stappen.

 

Why?

Als het goed is heb je al een idee van wat je wilt implementeren. Je wilt misschien blended leren invoeren, de leerling administratie via Magister regelen of je wil migreren naar Office 365. Uit een onderzoek van Poell en Van Der Krogt (2014) blijkt visievorming een belangrijke factor te zijn die het succes van een verandering beïnvloedt. Als je dus wilt dat de digitalisering ‘landt’ in de organisatie; dat docenten en studenten de digitale middelen daadwerkelijk gaan adopteren, dan moet je stilstaan bij de waarom vraag. Waarom (why) wil je dit doen? Is het puur een bezuiniging, is het een investering in de kwaliteit van onderwijs? Of beoog je eerder een verbetering in de samenwerking?

Vervolgens wil je de digitaliseringsslag ook kunnen koppelen aan de strategische koers of de visie van de school. Veel scholen hebben termen als transparantie, kennis delen en samenwerken in hun visie staan. Dit kun je goed koppelen aan digitalisering. Deze stap helpt om de verandering te integreren in de gehele koers van de school, alsmede om de bestuurder en managers te bewegen en motiveren. Het antwoord op deze vragen kun je verwerken in een visie document. Of nog beter, vat de visie samen in een prikkelende infographic, zoals deze.

Tot slot ga je nadenken wat docenten en studenten hier concreet aan hebben. Je wilt antwoord kunnen geven op de vraag: ‘What’s in it for me?’. Dit vergeten veel scholen is onze ervaring. Terwijl dit wel de vraag is die docenten gaan stellen als het eenmaal zo ver is. Bij het formuleren van antwoord op deze vraag is het dan ook raadzaam om docenten en studenten te betrekken. Zij hebben namelijk zelf goed zicht op het werk en kunnen aangeven hoe technologie hen het beste kan helpen. De tool zou hierbij ondersteunend moeten zijn, en niet leidend.

Organize

Als je eenmaal duidelijk hebt wat je wilt veranderen en waarom je dat wilt, dan is het tijd om aan de slag te gaan. Om de verandering te organiseren is het eerst belangrijk om de richtlijnen, principes (Karp, 2007) en randvoorwaarden te omschrijven die horen bij de verandering. Deze kun je als MT zelf bedenken (top-down) of samen met (een afgevaardigde groep van) docenten en studenten bedenken (bottum-up). Zeker in het onderwijs, waar docenten ‘verander-moe’ zijn, is het sterk aan te raden om docenten hierbij te betrekken (Boonstra, 2004; Elving & Boonstra, 2009). Op die manier sluit de verandering goed aan op de praktijk en wordt het iets van iedereen. Hierdoor is de kans op een succesvolle digitalisering groter. Een randvoorwaarde is dat digitale systemen ook vanuit andere locaties (zoals thuis) goed te gebruiken zijn te gebruiken zijn.

Als deze richtlijnen en randvoorwaarden duidelijk zijn dan kunnen docenten en studenten op basis van werkscenario’s afspraken maken met elkaar. Deze afspraken gaan over hoe ze de techniek willen gebruiken. Een werkscenario is dan ook een praktische vertaalslag van een programma naar het dagelijkse werk (Elving & Boonstra, 2009), geformuleerd vanuit het perspectief van de medewerker of student. Het bevat een vereenvoudigde weergave van een programma en een voorbeeld van werkafspraken die teams en klassen onderling met elkaar kunnen maken. Een voorbeeld is het scenario dat wij vaak gebruiken ‘slim omgaan met email en agenda’.

Vervolgens is het handig om na te denken over de prioriteiten. Welk werkscenario ga je eerst invoeren, en welke later? Hier kun je een roadmap van maken, een soort stappenplan over welke verandering wanneer komt. Dit geeft docenten en studenten houvast en neemt een stuk onzekerheid weg (Elving & Boonstra, 2009). Zo kan je ervoor kiezen om eerst Outlook aan te zetten, over vier weken SharePoint en over weer vier weken OneDrive.

Tot slot is het belangrijk om de juiste mensen op de juiste posities te zetten. Zorg er dus voor dat leidinggevenden de boodschap van digitalisering (de wat, waarom en hoe) goed snappen en overtuigend kunnen overbrengen. Kortom: dat ze een rolmodel zijn (Karp, 2007). Spoor daarnaast de mensen op die van nature enthousiast zijn over de verandering. Dit zijn je natuurlijke ambassadeurs en die kun je laten opbloeien door ze goed te positioneren binnen de organisatie, ze te waarderen en ze voldoende support te geven in het omgaan met weerstand (Karp, 2007).

Tot slot

In deze blog heb ik de eerste twee stappen van onze aanpak toegelicht. Waarom wil je digitaliseren als school en hoe kun je de adoptie organiseren? Beide stappen zijn essentieel om iedereen mee te krijgen en te prikkelen om betrokken te zijn. Deze twee stappen kun je met het projectteam bedenken, maar ik daag je uit om een interne discussie hierover uit te lokken, en docenten te laten meebepalen, binnen de eerder gestelde randvoorwaarden. Dit zorgt ervoor dat de verandering een veel grotere kans heeft van slagen. In een volgend blog ga ik in op de andere drie stappen van onze aanpak.

 

Referenties:

  • Boonstra, J. (2004). Some reflections and perspectives on organizing, changing, and learning. Dynamics of organizational change and learning, 447-475. Retrieved from http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Conclusion.pdf
  • Elving, W.J.L. & J.J. Boonstra (2009) Veranderkunst – Een wetenschappelijke inleiding. In: Brouwer e.a. (red.) Veranderkunst. Communicatiemanagement in praktisch perspectief. Assen: Van Gorcum. Blz. 21-42.
  • Karp, T. (2006). Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership. Journal of Change Management, 6(1), 3-20. doi:10.1080/14697010600565186
  • Poell, R. F., & Van Der Krogt, F. J. (2014). The role of human resource development in organizational change: Professional development strategies of employees, managers and HRD practitioners. In International handbook of research in professional and practice-based learning (pp. 1043-1070). Springer Netherlands.

 

Wil je reageren, een vraag stellen of een keer sparren over dit onderwerp? Neem contact op met Lieke.