Help! Het OV staakt! – Hoe bereid jij je voor?

Voor komende dinsdag is er een landelijke staking in het OV aangekondigd. Nu al worden afspraken afgezegd, nemen mensen vrij of werken zij elders. Nederland buigt zich nu al over de mogelijkheden. Hoe verfrissend is dat? Eens een dagje tegen een ander hoofd aankijken, in een café of flexplek om de hoek, ongestoord thuis kunnen […]

Voor komende dinsdag is er een landelijke staking in het OV aangekondigd. Nu al worden afspraken afgezegd, nemen mensen vrij of werken zij elders.

Nederland buigt zich nu al over de mogelijkheden. Hoe verfrissend is dat? Eens een dagje tegen een ander hoofd aankijken, in een café of flexplek om de hoek, ongestoord thuis kunnen werken in je oude kloffie, op de fiets naar het werk, of gewoon met de auto maar dan met een collega als passagier.

Zo’n dag waarop je gedwongen op zoek moet naar een alternatief om je werk op een andere manier te organiseren, zou eigenlijk landelijk verplicht moeten zijn. Maar dan natuurlijk zó dat iedereen er goed rekening mee kan houden, en er geen tentamens verplaatst moeten worden.

Er zijn zo veel mogelijkheden om het werk eens op een andere manier te organiseren. Om je voor te bereiden op dinsdag, help ik je graag op weg met een aantal praktische tips:

 

Tip 1: Focus

Bedenk vooraf wat je die dag gaat doen: moet je nog een rapport uitwerken, maar kom je er maar niet aan toe op kantoor omdat er te veel om je heen gebeurt? Of heb jij nog veel taken op je lijst waar je maar niet aan toe komt? Dan is dit de ultieme dag om eens flink ‘op te ruimen’, achterstallig onderhoud te plegen en ervoor te zorgen dat alle ‘losse eindjes’ zijn weggewerkt. Maak gebruik van online samenwerkomgevingen zoals Microsoft Teams om tegelijk in een document te kunnen werken.


Tip 2: Buiten de deur

Spreek met collega’s die in de buurt wonen af om samen te werken in een andere omgeving: dat kan het koffietentje op de hoek zijn, een flexibel kantoor, de bibliotheek of gewoon bij iemand thuis aan de keukentafel. Gebruik de tijd om met elkaar te brainstormen over nieuwe plannen, van elkaar te leren, ingewikkelde vraagstukken te bespreken, of gewoon eens een goed gesprek te voeren.


Tip 3: Vergader online

Gebruik deze dag om ervaring op te doen met online vergaderen, of het nu met een directe collega, een klant, of jouw team is. Er zijn legio tools waarmee je online kunt vergaderen, zoals Microsoft Teams of Skype, Google Hangouts, Zoom of Anymeeting. Je kunt je scherm delen of een presentatie laten zien. Vaak kun je ook samenwerken met een online whiteboard. Net wat je nodig hebt voor de meeting.


Tip 4: Leiderschap

Als je leidinggevende bent, is dit ook je kans om het goede voorbeeld te geven. Stimuleer dat mensen een dagje thuis of elders werken, en geef zelf het goede voorbeeld. Experimenteer met dat 1-op-1 gesprek op afstand, of heb een goed gesprek tijdens een wandeling met een medewerker in de buurt. Kijk eens wat het oplevert als je mensen aanmoedigt om hun regie te pakken en het werk op een andere manier te organiseren.


Tip 5: Wees creatief

Natuurlijk is het niet voor iedereen mogelijk om op afstand te werken of op de fiets naar het werk te gaan. Zoek slimme oplossingen: rij eens met een collega mee, begin extra vroeg, start eerst thuis of verschuif je werkdag, zodat we niet met z’n allen in de file hoeven te staan. En maak er dan op kantoor een feestje van voor de mensen die wél zijn gekomen.

 

Wat doe jij deze dag anders dan anders? Ik wens je een dag vol ontdekkingen.

Heb je vragen over dit stuk of wil je erover verder praten? Neem dan contact op met Gonny Vink.

Flexibel werken: versneller van teamgroei!

Als je sommige krantenkoppen en columns mag geloven, is flexibel werken gedoemd om te mislukken. Of nog erger: een uitvinding om kantoorwerkers expres het leven zuur te maken. Vanuit mijn dagelijkse werk maak ik het van dichtbij mee; ik zie zeker nadelen en uitwassen, maar onderaan de streep vooral de kansen die het biedt. Hieronder […]

Als je sommige krantenkoppen en columns mag geloven, is flexibel werken gedoemd om te mislukken. Of nog erger: een uitvinding om kantoorwerkers expres het leven zuur te maken. Vanuit mijn dagelijkse werk maak ik het van dichtbij mee; ik zie zeker nadelen en uitwassen, maar onderaan de streep vooral de kansen die het biedt. Hieronder drie highlights uit de workshop die ik er onlangs over gaf aan een uitpuilende zaal HR managers op CityWorks Amsterdam.

 

‘Waarheen, waarvoor?’

Het leek me een logische vraag om aan de zaal te stellen: waarom willen jullie (organisaties) flexibeler gaan werken? Een mooie wordcloud aan antwoorden kwamen naar voren. Nobele doelen, vaak gericht op het welbevinden (of werven!) van de medewerker. Klinkt goed, of in ieder geval beter dan wat ik in praktijk wel eens hoor fluisteren in de wandelgang: dat het uiteindelijk alleen om een verkapte bezuiniging gaat. Meer mensen op minder meters, gewoon intensieve menshouderij!

Het is volgens mij krachtig om de nieuwe manier van (samen)werken niet als los initiatief te presenteren, maar om het te zien in het licht van de organisatiestrategie. Kamp je bijvoorbeeld met verkokerde afdelingen die te versnipperd werken? Een nieuwe werkwijze kàn eraan bijdragen om meer klant- of gebiedsgericht te gaan werken. Wil je als organisatie meer slagkracht, initiatief en eigenaarschap op de werkvloer? Flexibeler werken sluit mooi aan op meer zelfregie en output-sturing. Enfin, op zo’n manier krijgt flexibeler werken meer betekenis, focus en zin.

 

‘Altijd aan’

Bij de eerder genoemde inventarisatie van de redenen komt de werk-privé balans prominent naar voren. Terecht, want volgens de meeste onderzoeken kan deze balans inderdaad verbeteren als de medewerker meer vrijheid krijgt om eigen werktijden te kiezen. Die eigen regie is vooral van belang bij een veeleisend thuisfront, bijvoorbeeld bij kleine kinderen of een ziek familielid. Wie kan kiezen om af en toe thuis te werken mist reistijd, ook voordelig.

Ik zie echter dat die flexibiliteit ook een gevaar in zich draagt: bevlogen medewerkers kunnen snel het gevoel krijgen dat ze ‘altijd aan’ staan. Berichten van collega’s en klanten blijven ook na reguliere kantoortijden binnenkomen. Het is verleidelijk om ’s avonds bezig te blijven, het werk voelt nooit af. Op den duur kan dit gejaagdheid en rusteloosheid opleveren. Goed dus om heldere afspraken te maken op dit vlak, met je team en eigenlijk ook met jezelf.

 

Kritische factoren

Omgaan met de werkdruk is slechts één van de mogelijke uitdagingen die je tegenkomt bij een meer flexibele vorm van werken. Andere kritische factoren*) die ik vaak tegenkom zijn:

  • Digitale vaardigheden die je nodig hebt de overgang naar nieuwe devices en nieuwe systemen;
  • Nieuwe werkafspraken die je als team maakt voor samenwerken en het delen van kennis, nu je niet altijd meer klakkeloos naast elkaar zit en
  • prioriteiten in je werk en de impact die je hebt, nu van je verwacht wordt dat je als professional zelf meer de regie neemt.

Bij een inventarisatie in de zaal bleek echter één factor er weer met kop en schouders bovenuit te steken: de vertrouwensbasis in het team.

Daarbij gaat het niet om gezelligheid, geintjes of het bewaren van de lieve vrede. Durf je je kwetsbaar op te stellen? Durf je te benoemen waar je het niet mee eens bent? Durf je elkaar aan te spreken en een constructief conflict aan? Het is gelinkt aan de eerste lagen van het model van Lencioni. Als deze bodem ontbreekt kan een team niet soepel functioneren en groeien.

Die vertrouwensbasis is al nodig in een klassieke kantoorsituatie, maar in een situatie van flexibel werken geldt dat nog veel sterker. Geef je als leidinggevende ruimte aan je medewerkers, ook al barst je van ideeën hoe ze het beste kunnen werken? Trek je tijdig aan de bel als je vastloopt, ook al werk je op afstand? Luister je naar advies van collega’s, ook al mag je vrijelijk je eigen werkwijze kiezen? En hoe heet je een collega welkom die om tien uur op kantoor arriveert?

Fijn dat de aanwezigen in de workshop met een aantal concrete voorbeelden kwamen, waar het ontbreken van zo’n vertrouwensbasis flexibel werken had laten mislukken. Leerzame voorbeelden, maar wat mij betreft niet zozeer omdat ze iets zeggen over het concept van flexibel werken. Ze tonen aan wat in het algemeen nodig is om een team soepel te laten functioneren en groeien. Kan ik het dus niet gewoon omdraaien, en flexibel werken dus juist zien als kans en versneller voor teamgroei?

*) Om elk team te helpen de eigen kritische factoren in kaart te brengen ontwikkelden we een compacte ‘workstyle’ zelfscan. Zijn we het eens dat ons team hier staat? En op welk punt willen we ons dan ontwikkelen? Na deze scan is een praktische toolbox voor werkplek-leren beschikbaar, waarmee het team gericht, zelf aan de slag kan. Het eigenaarschap moet immers niet bij een trainer of directeur liggen, maar bij het team zelf!

Wil je reageren of verder praten over dit onderwerp? Neem contact op met Erik de Jong.

Een nieuwe kapstok (deel 1)

Stel: je wilt iets in je organisatie veranderen. Niet een nieuwe kapstok ophangen of een nieuw softwareprogramma aanzetten, maar écht iets veranderen. Je wilt concrete verandering zien in het dagelijkse werk. Bijvoorbeeld hoe collega’s met klanten omgaan, met software of met elkaar. Hoe pak je dat aan? Hoe krijg je iedereen mee? Verschillende verandermodellen Niet […]

Stel: je wilt iets in je organisatie veranderen. Niet een nieuwe kapstok ophangen of een nieuw softwareprogramma aanzetten, maar écht iets veranderen. Je wilt concrete verandering zien in het dagelijkse werk. Bijvoorbeeld hoe collega’s met klanten omgaan, met software of met elkaar. Hoe pak je dat aan? Hoe krijg je iedereen mee?

Verschillende verandermodellen

Niet eenvoudig: er zijn volop voorbeelden van verandertrajecten die in goede bedoelingen blijven steken. Volgens vele bronnen geldt dat zelfs het merendeel van de veranderingen. Daarom zijn er ook volop modellen bedacht om grip te krijgen op de (gedrags)verandering. Wellicht gebruik je zelf die van KotterLewin of Broadwell bijvoorbeeld wel.

No alt text provided for this image

Ik ben wat sceptisch over deze modellen. Zeven jaar geleden gooide ik bij een lezing een stapel verandermodellen gekscherend op twee hoopjes: eentje met hoekige vormen en eentje meer rond. Een beetje relativeren leek me wel zinnig. Aanhangers van verschillende ‘scholen’ volgen en verdedigen hun aanpak vaak overenthousiast, terwijl in mijn beta-ogen de wetenschappelijke onderbouwing erg zwak is. Zo’n model kan inspirerend en handig zijn, maar het is niet per se ‘de’ waarheid.

Proci

No alt text provided for this image

Totdat… [vioolmuziek]… ik Prosci ontdekte. In eerste instantie via de praktische ADKAR-stappen, pas later leerde ik de zeer gestructureerde en complete aanpak erachter kennen. Prosci staat voor ‘Professional Science’ en is gebaseerd op 20 jaar longitudinale research over wat wel en niet werkt in change management. Die kennis wordt voortdurend ververst en aangevuld. Je kunt zelf ook bijdragen aan de ‘largest body of knowledge in the change management discipline’.

De aanpak is uitgewerkt in een reeks handige checklists, scans tools en templates die je voor je eigen project kan gebruiken. Dashboards tonen tijdens je project waar je staat op de ‘softe’ gedragskant. Je houdt de vinger continu aan de pols, ziet waar risico’s liggen en bepaalt op welke vervolgstap je gaat focussen.

No alt text provided for this image

In Prosci herken ik valkuilen en vragen terug die ik zelf heb ervaren, zoals:

  • Hoe eis je de noodzakelijke aandacht op voor de menskant van verandering?
  • Wie kan het best individuele tegenzin helpen omzetten in enthousiasme?
  • Hoe breng je de noodzaak van de verandering idealiter onder het voetlicht?
  • Wanneer is de tijd rijp om aan een training te gaan denken?
  • Welke rol hebben direct leidinggevenden (mogelijk) in de verandering?
  • Hoe bouw je structureel veranderkracht op in een organisatie?

Enigszins herkenbaar? Ik benieuwd naar je reactie en aanvullende vragen. Neem dan contact op met mij: Erik de Jong. In m’n volgende blogs duik ik er dieper op in!

Help, minder werkplekken!

Stel je eens voor… je hebt al jarenlang dezelfde werkplek, hij is vrolijk aangekleed met fotolijstjes, pennenbakjes, laden met papier, post-its, misschien een tekening van je kind en ergens tussen al deze spullen vind jij jouw laptop. Je zit al zo lang je je kunt herinneren naast dezelfde collega en in de buurt van jouw […]

Stel je eens voor… je hebt al jarenlang dezelfde werkplek, hij is vrolijk aangekleed met fotolijstjes, pennenbakjes, laden met papier, post-its, misschien een tekening van je kind en ergens tussen al deze spullen vind jij jouw laptop. Je zit al zo lang je je kunt herinneren naast dezelfde collega en in de buurt van jouw favoriete andere collega’s. Een fijne omgeving waar je lief en leed deelt en ook nog werk verzet. Dan komt vanuit het management de mededeling: ‘We gaan verhuizen en we krijgen geen vaste werkplekken meer, sterker nog, er is straks niet meer voor iedereen een werkplek’. Wat nu?! Je ziet de bui al hangen en hebt een strijdplan: elke ochtend vroeg naar kantoor, zodat je elke dag toch op dezelfde plek kunt zitten. Maar is dit strijdplan wel het juiste plan?

onzekerheid

Dit is niet zomaar een situatieschets, dit is aan de orde van de dag. Verscheidene organisaties maken de keuze om de manier van werken anders in te richten. De achterliggende gedachte verschilt van besparen op huisvesting, tot het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Niet elke medewerker gedijt echter even goed op deze omschakeling. Voor een aantal mensen is het best spannend om niet meer elke dag op de oude en vertrouwde werkplek het werk te kunnen verrichten. Het vertrouwde wordt ingeruild voor onzekerheid; zit ik nog wel bij mijn fijne collega’s? Vind ik wel een prettige plek? Waar laat ik al mijn spullen? Hoe gaan wij nu nog effectief samenwerken? Dit zijn vragen die veel gesteld worden. Begrijpelijk, want je bent niet anders gewend.

Maar, is die onzekerheid en dat teruggrijpen naar het oude wel de juiste instelling? Deze verandering kan ook een uitgelezen moment zijn eens stil te staan en kritisch naar jouw manier van werken te kijken. Het is hét moment om bij jezelf te rade te gaan wat jij nodig hebt in je werk. En niet alleen in het werk, maar ook in het dagelijks leven. Het is hét moment om eens met je team samen te gaan zitten en te bespreken wat jullie als team nodig hebben om de samenwerking optimaal te laten verlopen. Kortom: het is een kans om je werkstijl aan te passen!

de uitkomst – activiteitgericht werken en afspraken maken

Als een werkgever beslist dat er minder werkplekken per persoon beschikbaar zijn, vraagt hij juist de werkstijl te veranderen. Activiteitgericht werken biedt uitkomst. Activiteitgericht werken houdt in dat je de werkzaamheden van jouw dag in kaart brengt en op basis daarvan beslist wat voor jou de meest geschikte werkplek is. Je kijkt dus eerst naar wát je gaat doen en aan de hand daarvan bepaal je wáár je gaat werken. Waar je voorheen misschien te veel werd afgeleid door de gezelligheid van collega’s, terwijl je geconcentreerd aan een stuk moest werken, kun je nu de keuze maken om dit op een rustige plek te doen. Deze manier van werken kan er dus voor zorgen dat je effectiever met je tijd omgaat en wellicht ook dat je meer werk kunt verzetten in minder tijd.

Een veel gehoorde angst is het verlies van de sociale banden. Flexwerken betekent echter niet dat het sociale aspect verdwijnt. Je zult het alleen anders moeten organiseren. Het helpt om met elkaar af te spreken hoe je elkaar kunt blijven vinden. Er is overigens een grote kans dat het werken zelfs socialer wordt, aangezien jij zelf bepaalt wanneer je naast wie zit.

een ramp of een kans?

Wat is jouw mindset? Zie jij het flexwerken als een kans of zie je er als een berg tegenop? Heb je er weleens over nagedacht welke werkplek het beste bij jouw activiteiten past? Wat je team nodig heeft om optimaal te presteren? Zo niet, dan moedig ik je aan om hier eens bij stil te staan. Misschien levert het flexwerken jou wel veel meer op dan je nu verwacht.

van gedachten wisselen?

Staat jouw organisatie op het punt om de manier van werken te veranderen en wil je eens sparren over dit onderwerp? Werken jullie al flexibel en hebben jullie nog behoefte aan begeleiding op het gebied van de mindset van de medewerkers? Ben je benieuwd naar onze aanpak? Neem dan contact op met Brenda Hoekstra om van gedachten te wisselen. (Brenda.hoekstra@work21.nl)

Slijp wat vaker je messen | onderzoek hoe jij efficiënter je werk kunt organiseren

Het meest gegeven argument dat ik hoor wanneer ik het met mensen heb over efficiënter je werk organiseren? Dat is toch wel de zin: ‘Ja, maar ik heb daar geen tijd voor, ben te druk’. Dat je er uiteindelijk tijdwinst mee boekt, wordt hierbij over het hoofd gezien. Jammer, want met een beetje investering in […]

Het meest gegeven argument dat ik hoor wanneer ik het met mensen heb over efficiënter je werk organiseren? Dat is toch wel de zin: ‘Ja, maar ik heb daar geen tijd voor, ben te druk’. Dat je er uiteindelijk tijdwinst mee boekt, wordt hierbij over het hoofd gezien. Jammer, want met een beetje investering in een efficiëntere werkstijl win je niet alleen tijd, maar ook energie.

Ik vergelijk het graag met het slijpen van je messen. Met een bot mes doe je veel langer over je snijwerk. Je loopt bovendien een groter risico om in je vinger te snijden, en het kost je meer kracht en energie. De tijd nemen voor messenslijpen als je het druk hebt, want er moet nog zoveel worden gesneden, schiet erbij in. Uiteindelijk snijd je daarmee dus in je eigen vingers – letterlijk en figuurlijk 🙂

Goed voornemen 2019: slijp je messen wat vaker

In het kader van goede voornemens heb ik er dus één voor je. Slijp wat vaker je messen en onderzoek met enige regelmaat hoe jij efficiënter je werk kunt doen en organiseren. Met kleine aanpassingen kom je vaak al een heel eind.

Hoe? Lees dan nog even verder voor een paar tips

– het kost niet veel tijd…

 

1. Stel prioriteit aan het stellen van prioriteiten

Eigenlijk staat ‘ik heb geen tijd’ gelijk aan ‘ik heb geen prioriteiten’. Daarnaast merk ik dat we snel het ‘geen tijd’-argument accepteren, zowel van onszelf en van anderen. Het is een veilige keuze en een goede reden om op de gebaande paden te blijven. Het is ook makkelijker gezegd dan gedaan, het stellen van prioriteiten. Toch ligt hier vaak de sleutel tot succes. En dan heb ik het niet alleen over prioriteiten stellen aan je ‘work load’ in het algemeen, maar ook op dagelijks niveau. We starten vaak de dag met mailverwerking en appjes lezen. Waarom start je niet met een voor jou belangrijke activiteit van die dag, die bovendien bijdraagt aan wat jij wilt bereiken of waar je tegenop ziet? En verwerk je pas daarna je berichten. Stel dus prioriteit aan het stellen van prioriteiten.

2. Eet wat vaker een Mac Feedback

En daarmee bedoel ik: vraag eens wat vaker feedback aan de mensen met wie je samenwerkt. Maak gebruik van een bron van informatie over hoe jij je werk doet, zodat je meer van het een kan gaan laten zien en minder van het ander. Je hoort bovendien soms kwaliteiten of verbeterpunten waar jij zelf niet aan had gedacht.
Gaat dit wat te ver? Las dan eens wat vaker een evaluatiemoment in met de mensen met wie je samenwerkt en evalueer dan niet alleen de inhoud, maar ook de wijze van samenwerken en bespreek hoe dat anders/beter kan.

 

3. Schaaf je digitale vaardigheden bij

Het gaat snel, die technologische ontwikkelingen. Het is nauwelijks nog bij te houden. Toch adviseer ik je met enige regelmaat een (online) training of video te volgen van die ene nieuwe tool die bij jouw organisatie wordt ingevoerd, of van een programma dat je regelmatig gebruikt. Bijvoorbeeld Outlook – ik gebruik het niet alleen voor mail en agenda, maar ook als planningstool en het communiceren van mijn bereikbaarheid en beschikbaarheid.
Het scheelt naast tijd ook nog eens de nodige frustratie!

Maak afspraken met jezelf

En tot slot, maak hierover afspraken met jezelf. Begin de dag bijvoorbeeld met het stellen van prioriteiten. Of plan wekelijks een feedback moment en besteed daarnaast maandelijks een half uurtje of twee tijd aan het verbeteren van je digitale vaardigheden.

Succes en laat me weten hoe het gaat en of je nog wat extra tips nodig hebt.

TL;DR (voor de snelle scrollers, een Too Long, Didn’t Read):

Onderzoek met enige regelmaat hoe jij efficiënter je werk kunt organiseren. Hoe? Stel dagelijks prioriteiten, vraag eens feedback aan mensen met wie je samenwerkt en volg regelmatig een (online) training of video over een nieuwe tool/programma.

drie take-aways van de SURF onderwijsdagen

Twee weken geleden stond ik namens work21 op de SURF-onderwijsdagen. Inmiddels heb ik rustig kunnen reflecteren op de drie take-aways. Ik deel ze graag met jullie. Age does matter (als het aankomt op adoptie) Leeftijd doet er blijkbaar toe, als het aankomt op adoptie van nieuwe technologie. Dit stelde keynote spreker Deborah Nas in haar […]

Twee weken geleden stond ik namens work21 op de SURF-onderwijsdagen. Inmiddels heb ik rustig kunnen reflecteren op de drie take-aways. Ik deel ze graag met jullie.

  1. Age does matter (als het aankomt op adoptie)

Leeftijd doet er blijkbaar toe, als het aankomt op adoptie van nieuwe technologie. Dit stelde keynote spreker Deborah Nas in haar presentatie. Ben jij opgegroeid met LEGO en willen je kinderen het spelletje mindcraft spelen op de computer? Grote kans dat jij ze liever met LEGO ziet spelen. Terwijl Mindcraft waarschijnlijk veel meer creativiteit en oplossingsgerichtheid traint dan LEGO.

Hoe komt dit dan? Alles waarmee je bent opgegroeid tot ongeveer je 20ste levensjaar zie je als vanzelfsprekend. Tussen de 20ste en 35ste jaar zie je technologische veranderingen vaak als spannend en innovatief. Na je 35ste zie je veranderingen vaak als onnatuurlijk. Nu kan ik me voorstellen dat je dit leest en denkt dat dit generaliserend is. Dat is het ook. Ik ken genoeg voorbeelden die hiervan afwijken, zoals een man van 60 die werkt bij het UWV die mij soms te slim af was met nieuwe technologie.

Maar als trainer en adviseur herken ik het beeld ook. Ik zie vaak weerstand bij mensen voor nieuwe technologie, zeker mensen die wat ouder zijn. Met name als de technologie verder van hen afstaat. Dit is niet omdat ze het er mee oneens zijn, maar omdat het onnatuurlijk aanvoelt zoals Deborah zo goed wist te schetsen. Daaronder ligt vaak angst voor de verandering. We weten allemaal dat angst een sterkere emotie is dan blijdschap.

Daarnaast is weerstand voor nieuwe technologie van alle tijden. Nas schetste de tijd dat het schrift werd uitgevonden. Dit zou slecht zijn voor ons geheugen. De uitvinding van de krant zou leiden tot informatie overload. De televisie zou slecht zijn voor onze hersenen. Tot slot werd de computer beschuldigd van het veroorzaken van sociaal isolement. Robots en AI gaan nu de wereld overnemen, zoals alle science fiction films ons helpen herinneren.

  1. Adoptie is een ‘hot topic’ – hoe moet het wel?

Ook tijdens onze sessie over adoptie gaf de zaal toe dat adoptie best lastig is. De meeste herkende namelijk dat ze nieuwe technologie hadden geïmplementeerd maar dat het niet op de juiste manier, of helemaal niet wordt gebruikt. Ook erkenden mensen dat dit vooral lag aan de digitale vaardigheid van docenten en de angst die daaronder ligt. Precies zoals Nas hierboven schetst dus.

Adoptie van nieuwe technologie is dus weerbarstig. Wat kun je nu doen om een succes ervan te maken?

Wij van work21 begeleiden adoptie bij meerdere scholen en organisaties en hebben al veel geleerd hierover. In onze presentatie op de SURF-onderwijsdagen hebben we uitgelegd wat onze ‘best-practices’ zijn. Een eerste hiervan is focussen op scenario’s (werkprocessen) en kijken hoe de tools kunnen ondersteunen in het werk. Dit klinkt logisch maar vaak wordt er vanuit de tool zelf gedacht en niet vanuit het werk. Als er vanuit de tool zelf wordt gedacht dan kan men op weerstand stuiten vanuit docenten en staff, omdat ze het al druk genoeg hebben en het voordeel niet zien. Als er vanuit het werk wordt gedacht en hoe de tool kan ondersteunen, dan verlicht dit de werkdruk en krijg je docenten mee.

Een tweede best-practice is om met elkaar af te spreken welke tool je waarvoor gebruikt. Docenten die Office 365 krijgen zien vaak door de bomen het bos niet meer. Er zijn veel verschillende apps en welke gebruik ik nu waarvoor? Het is af te raden om docenten dit individueel te laten uitzoeken, daar hebben ze het te druk voor. Slimmer is om op basis van die scenario’s (werkprocessen) te bepalen welke tool je wanneer inzet.

Een derde best-practice is om afspraken te maken over hoe je de tools in die scenario’s gebruikt. Je kan bijvoorbeeld wel afspreken dat je in Teams wilt samenwerken, maar zet je een team open of zet je hem dicht? In het licht van kennisdelen is het aan te raden een Team altijd open te zetten. Ook kun je afspreken dat je de @ mention gebruikt als je een collega wilt vragen een taak op te pakken. Handig is ook om dan af te spreken dat die collega hierop moet reageren en de taak ook mag weigeren of er kritische vragen over mag stellen. Dergelijke afspraken stroomlijnen het efficiënter gebruiken van middelen als Teams.

  1. Sommige scholen verder dan anderen

We weten nu waarom technologie adopteren zo makkelijk nog niet is, en wat je als school zou kunnen doen om jezelf van een succes te garanderen. Maar hoe staan scholen hier eigenlijk in? Ervaren zij dezelfde problemen? Hoe gaan ze daarmee om? Waar staan we eigenlijk momenteel, met de digitalisering van het onderwijs anno 2018? Om hierachter te komen ben ik met veel mensen in gesprek gegaan tijdens de onderwijsdagen. Daarbij merkte ik op dat er grofweg drie categorieën zijn: (1) de scholen die er nog niet mee bezig zijn, (2) de scholen die er wel mee bezig zijn maar worstelen met weerstand en (3) de scholen die succesvol een adoptieproces hebben doorlopen. Ik schets hieronder wat voorbeelden.

In de eerste categorie sprak ik iemand van een hogeschool waaruit bleek dat O365 wordt ‘aangezet’. Met de verwachting dat docenten O365 vanzelf gaan gebruiken op de juiste wijze. Hij gaf aan dat dit niet werkt. Mensen gebruiken het nu helemaal niet, op een enkeling na. De leiding ziet het belang er echter niet van in en heeft andere prioriteiten. Jammer voor de docenten.

In de tweede categorie sprak ik mensen van een ROC waar druk wordt geëxperimenteerd met Teams for Education. De innovators waren erg enthousiast, de directeur was terughoudend en dus loopt de school tegen wat belemmeringen aan op het gebied van draagvlak en sturing. Een Universiteit is ook bezig met adoptie, maar steekt puur en alleen in op training. De nadelen mogen evident zijn: heldere doelstellingen, goede sturing en draagvlak creëren zijn zaken die ontbreken. Het effect is vaak dat slechts de helft van de school Office 365 daadwerkelijk adopteert en op de juiste wijze gebruikt. De andere helft blijft op de oude manier werken.

Een ander ROC is juist al heel ver met Teams. Zij hebben o.a. driekwart jaar genomen, training aangeboden, QRC’s gemaakt, doelen gesteld, aangesloten op de werkprocessen (slim samenwerken) en teams zelf laten bepalen wanneer ze wilden migreren. Nu is iedereen over op Teams en, op wat gemopper na, werkt het goed en zijn mensen tevreden.

Bij welke categorie hoort jouw instelling? En hoe gaan jullie om met de hobbels? Laat het mij weten! Ik hoor graag hoe jullie erin staan zodat ik weer andere scholen kan helpen.

Deel 2: Vier tips hoe je een basis legt voor een cultuur waarin continue feedback is omarmd

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina. Dit is deel 2 […]

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina.

Dit is deel 2 van ‘Hoe creëer je een feedback cultuur”. Deel 1 van deze tweeluik vindt u hier.

Vier tips hoe je een basis legt voor een cultuur waarin
continue feedback is omarmd

 

Om te komen tot een cultuur van feedback is een wijziging in denken nodig. Een nieuwe norm waarin elkaar regelmatig van feedback voorzien normaal wordt gevonden. Van alleen halfjaarlijkse gesprekken met de leidinggevende naar continu leren en ontwikkelen. Van elkaar controleren naar elkaar helpen en resultaten direct verbeteren.

Maar hoe dan?

We hoeven er niet lang bij stil te staan dat een cultuurverandering veel voeten in de aarde heeft. Uit onze ervaring bij diverse soorten overheidsinstellingen waaronder ook gemeenten willen we graag een aantal tips met u delen, zonder daarin volledig te zijn.

tip 1: noem het geen feedback

We gebruiken in onze posts steeds de term ‘feedback’ en in de wereld van performance management kom je deze ook tegen, maar voor gemeenten raden we aan om de term feedback niet direct te gebruiken. Omdat:

  • het ervaren kan worden als een eenmalig traject en niet gekoppeld aan eigen terminologie en doelstellingen. Daardoor kan het vanaf het begin al voor een negatieve associatie zorgen,
  • wij gemerkt hebben dat gemeente ambtenaren doorgaans (bij voorbaat excuses voor het generaliseren) met beide benen op de grond staan en dan wekt zo’n (Engelstalige) term eerder irritatie op, dan iets positiefs.

Wat dan wel?

Het gaat in deze context meer om elkaar helpen, elkaar helpen te ontwikkelen, of het regelmatig evalueren van de onderlinge samenwerking. Koppel het eerst daaraan en blijf dus dicht bij wat u of een samenwerkingsverband binnen de organisatie ermee wilt bereiken. De term feedback kan daarna prima worden ingezet.

tip 2: begin bij samenwerkingsverbanden

In onze ervaring zijn gemeentes veelal organisaties met een ‘groene’ drijfveerkleur (Management Drives kleur voor ‘samenwerken’) waar medewerkers uit respect voor elkaar feedback eerder achterwege laten. Dit om de ander niet te kwetsen en de relatie goed te houden.

Begin daarom bij samenwerkingsverbanden binnen de organisatie en niet op individueel niveau door in te spelen op die groene drijfveerkleur én u bereikt in één keer meerdere mensen.

En nog beter, begin bij het laaghangende fruit (bottom-up): begin bij samenwerkingsverbanden (afdelingen, vakgroepen, teams, ketenpartners, et cetera) waar al behoefte bestaat om meer uit de samenwerking te halen. Samenwerkingsverbanden die ervoor open staan of die behoefte hebben aan een ontwikkelingstraject op vlak van teameffectiviteit. Of die zelfs al zijn gestart met een dergelijk traject. Dus daar beginnen waar vrij snel de voordelen ervan worden benut en men het direct kan toepassen.

werkstijl en eigenaarschap

Bepaal met deze samenwerkingsverbanden welke werkstijl zij ambiëren passende bij hun doelstellingen. Welke manier van werken zien zij voor zich en welke waarden en normen passen hierbij? En bepaal welk ambitieniveau op het vlak van continue feedback als middel voor teameffectiviteit daarbij hoort. Zo ontstaat meer eigenaarschap en de wil om zich te verbinden aan deze werkstijl* en van elkaar te leren.

Investeer voor de teams die behoefte hebben, in een mix van teamsessies (formeel en informeel), waarin deze onderwerpen aan bod komen. Laat hen ook bepalen hoe zij dit willen borgen in hun samenwerkingsproces.

Met de (eerste) resultaten van deze ervaringen trekt u het vervolgens breder in de organisatie om het vliegwiel verder op gang te brengen.

tip 3: vertrouwen is de basis

Voor een cultuur van continu leren en ontwikkelen is elkaar vertrouwen en open staan voor elkaar een noodzakelijke basis. Wij merken in de praktijk dat als mensen die samenwerken elkaar beter leren kennen, zoals elkaars drijfveren, kwaliteiten, valkuilen en kwetsbaarheden, er eerder begrip voor elkaar ontstaat en een basis wordt gelegd voor meer vertrouwen.

tip 4: ondersteun het verandertraject met een feedback tool

Een feedback tool, zoals de TruQu app, verlaagt de drempel voor het geven en vragen van feedback aan collega’s. Een medewerker heeft bijvoorbeeld net een presentatie gegeven en vraagt daarna via de tool aan collega’s die erbij waren om feedback, gekoppeld aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeldoelen. Waardevolle informatie wordt vastgelegd voor de medewerker en kan daarmee zijn vaardigheden verbeteren.

Voor sommige mensen is het bovendien fijner om feedback rustig, schriftelijk vast te leggen, in plaats van heel direct.

Binnen ons eigen work21-team zien wij de voordelen van continue feedback en gunnen het andere teams om deze waardevolle kennis als continu onderdeel van het (samen-)werkproces te laten zijn.

*) work21 heeft voor het bepalen en adopteren van een nieuwe werkstijl inclusief continue feedback een programma ontwikkeld voor teams genaamd ‘workstyle’.

Wil je een vraag stellen, een keer sparren over dit onderwerp, of over hoe je slimmer en efficiënter (samen)werkt, goede werkafspraken maakt en daarbij de technologie optimaal inzet? Neem dan contact op met Sanneke Kats (sanneke.kats@work21.nl)

Hoe creëer je een feedback cultuur? Deel 1

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina. Wat is een feedback cultuur […]

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina.

Wat is een feedback cultuur en wat komt erbij kijken?

Het woord feed in feedback betekent letterlijk ‘eten geven’ of ‘voeden’. Een mooie metafoor om te koppelen aan wat het daadwerkelijk betekent. Regelmatig gezonde voeding zorgt voor een gezond lichaam; regelmatige constructieve feedback zorgt voor een gezondere cultuur binnen een organisatie. En wie wil er niet een gezond lichaam of werken bij een organisatie met een gezonde cultuur? Daar moet je alleen wel wat voor doen (of laten).

Het halfjaarlijkse gesprek met de leidinggevende en een 360-gradenfeedbackformulier zijn bekende middelen om feedback te organiseren en processen en vaardigheden te verbeteren. Concrete voorbeelden bij de feedback zijn echter vaak vergeten – want te lang geleden – waardoor feedback nog weleens blijft hangen bij algemeenheden.

gratis en voor niets

Onderlinge feedback, geïntegreerd in de dagelijkse praktijk is direct te koppelen aan die ene situatie op dat ene moment, want nog vers in het geheugen. Bij directe collega’s, of vakgenoten van uw medewerkers ligt een grote bron van kennis over elkaar, GRATIS en voor niets! Zonde om die te laten liggen, maar dan moet er wel een cultuur van feedback bestaan. Een cultuur, waarin het de norm is om tijdens het werk elkaar te helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden en verbeteren van processen. En dat is niet altijd het geval.

feedback cultuur

Wat wij verstaan onder een feedback cultuur is een cultuur waarin continu van elkaar leren centraal staat. Er is onderling vertrouwen, mensen kennen elkaar goed en er is een open houding ten opzichte van leren en ontwikkelen. Een cultuur waarin men tijdens het werk een keer (of vaker) een compliment uitdeelt en de samenwerking regelmatig evalueert. Waarin kritische feedback niet direct als aanval wordt ervaren (mits constructief gebracht..). En waarin medewerkers om feedback vragen aan collega’s na een bepaalde prestatie.

Maar hoe zorg je voor een dergelijke cultuur?
Een paradigmawijziging

In de volgende post nemen we u graag mee in wat erbij komt kijken om naar een cultuur van feedback toe te groeien. En gebruik te kunnen maken van die enorme bron van kennis bij uw eigen medewerkers en hun direct leidinggevenden.

In ieder geval moet er een wijziging in denken in gang worden gezet – zie tekening bovenaan deze post -, een nieuwe norm waarin elkaar regelmatig van feedback voorzien normaal wordt gevonden. Van alleen halfjaarlijkse gesprekken met de leidinggevende naar continu leren en ontwikkelen, van elkaar controleren naar elkaar helpen en resultaten direct verbeteren.

Wil je een vraag stellen of een keer sparren over dit onderwerp, of over hoe je slimmer en efficiënter (samen)werkt, goede werkafspraken maakt en daarbij de technologie optimaal inzet? Neem dan contact op met Sanneke Kats (sanneke.kats@work21.nl)

Is overwerken écht nodig?

Het is dinsdagochtend 24 juli 7.00 en ik ben bezig met mijn ochtendritueel. De televisie staat op de achtergrond aan, afgestemd op Nederland 1: het NOS Journaal. Dionne Stax somt de hoogtepunten van deze morgen op. Dit bulletin bevat, door de warmte die al tijden aanhoudt, met name nieuws over de weersomstandigheden. Er is echter […]

Het is dinsdagochtend 24 juli 7.00 en ik ben bezig met mijn ochtendritueel. De televisie staat op de achtergrond aan, afgestemd op Nederland 1: het NOS Journaal. Dionne Stax somt de hoogtepunten van deze morgen op. Dit bulletin bevat, door de warmte die al tijden aanhoudt, met name nieuws over de weersomstandigheden. Er is echter een ander onderwerp dat mijn aandacht trekt: in het onderwijs gaan steeds mensen overwerken. Ik stop waar ik mee bezig ben, zodat ik het nieuws aandachtig tot mij kan nemen. Dionne vertelt dat dit niet alleen in het onderwijs het geval is, maar dat ook meer dan de helft van de managers regelmatig overwerkt. Dit blijkt uit onderzoek dat is uitgevoerd door het Centraal Bureau voor de Statistiek.

Nieuwsgierig als ik ben, ben ik opzoek gegaan naar het rapport. Eén van de conclusies die getrokken wordt triggert mij om dit stuk te schrijven: ‘Een derde van de werknemers werkt nooit over’. Dit houdt dus in dat 66,7% van de werknemers wél overwerkt en zelfs 29,4% doet dit regelmatig (regelmatig is 6 uur per week). Wat mij verbaast is dat er in het rapport geen link wordt gelegd naar stress en burn-out. Ik durf namelijk wel te stellen dat overwerk en dus een disbalans tussen werk en privé een rol speelt bij stress en burn-out. Want wanneer vind je dan je tijd om te ontspannen en los te komen van je werk?

Overwerken wordt steeds verleidelijker

Het is overigens ook niet gek dat het overwerken de laatste jaren is toegenomen. Door de komst van smartphones, laptops, flexwerken, tijd plaats en apparaat onafhankelijk werken, enzovoorts is het ons allemaal een stuk makkelijker gemaakt. Ga maar eens bij jezelf na. Je komt thuis na een dag werken, zit op de bank en je krijgt een notificatie op je werktelefoon. Je kijkt toch even, je ziet een mail binnen komen waar wat druk achter staat en voor je het weet heb je de laptop open om met die mail aan de slag te gaan. Of je hebt een hele dag meetings gehad en aan het eind van de dag open je je mailbox die inmiddels is ontploft. Om ervoor te zorgen dat je de volgende dag niet met een achterstand begint werk je je e-mails toch nog even een aantal uurtjes, buiten werktijd, weg.

Efficiënter werken en tijd besparen

Maar is al dat overwerken nu wel écht nodig? Besteden we niet te veel tijd aan activiteiten die wij beter of slimmer in kunnen richten? Is het nodig om tijd te verspillen aan een ontplofte mailbox met e-mails waar je al dan niet iets mee moet? Of kun je informatie ook op een andere efficiëntere manier met elkaar delen? Moet je wel een uur in de auto zitten naar een meeting van 1,5 uur of kan je ook op een slimmere manier vergaderen? Heb je er wel eens bij stil gestaan hoeveel tijd het oplevert als je je notulen meteen digitaal maakt, in plaats van overtypen van papier?

Ik moet eerlijk bekennen dat ik er ook jarenlang een handje van heb gehad om structureel over te werken en mij schuldig heb gemaakt aan de hierboven genoemde punten. Maar sinds ik werkzaam ben bij work21 ben ik ervan overtuigd dat veel van mijn overuren mij bespaard hadden kunnen blijven als ik mijn werk anders had ingericht. Dat geldt niet alleen voor mij, maar ook voor veel anderen. Hoe, vraag je je vast af? De oplossing is door slimmer én efficiënter (samen) te werken, door goede werkafspraken met elkaar te maken en daarbij de technologie op de juiste manier in te zetten. Met als belangrijkste doel je werk zo in te richten dat je je kunt focussen op zaken die er écht toe doen. Werkzaamheden die bijdragen aan jouw werkgeluk. En door de tijd die je overhoudt kan het zo maar zijn dat er een betere werk en privé balans ontstaat.

En nee, ik pretendeer zeker niet dat overwerken helemaal te voorkomen is, want soms zijn er momenten dat er meer druk op de ketel staat. Maar ik durf wel te zeggen dat als wij allen eens kritisch kijken naar onze manier van werken en daarin een stap vooruitzetten, we een heel eind kunnen komen.

 

Wil je reageren, een vraag stellen of een keer sparren over hoe je slimmer en efficiënter (samen)werkt, goede werkafspraken maakt en daarbij de technologie optimaal inzet? Neem dan contact op met Brenda Hoekstra (brenda.hoekstra@work21.nl)

Bron: https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2018/30/meer-dan-de-helft-van-de-managers-werkt-regelmatig-over

Geen feedback geven is eigenlijk oneerlijk 

Deze week was ik bij een klant en in de hal kreeg ik van een dame een compliment over mijn kleding. Dat het haar opvalt is leuk, en nog leuker vond ik het dat ze ook de moeite nam om dit met me te delen. Ik kan soms best voor mijn kledingkast staan twijfelen wat ik aan […]

Deze week was ik bij een klant en in de hal kreeg ik van een dame een compliment over mijn kleding. Dat het haar opvalt is leuk, en nog leuker vond ik het dat ze ook de moeite nam om dit met me te delen. Ik kan soms best voor mijn kledingkast staan twijfelen wat ik aan zal trekken. Zo’n compliment is altijd leuk en een kleine moeite ook. Maar heel vaak denken we het wel, maar zeggen we het niet. En dan gaat het om positieve feedback. Veel lastiger wordt het als het gaat om kritische feedback: dat laten veel mensen voorbijgaan. Stel nu dat mijn kleding helemaal niet goed zat, of dat ik een grote vlek had, had ze daar dan ook iets over gezegd? Natuurlijk is een compliment altijd leuker, maar ook kritische feedback is ontzettend waardevol. Ik bedenk tegenwoordig altijd of ik het zelf had willen weten. En als het antwoord ja is, dan geef ik toch echt de feedback, hoe lastig ik het soms ook vind als het om kritische feedback gaat. Maar een ander feedback onthouden, vind ik dan nog lastiger en ook oneerlijk. Vaak wordt er in organisaties meer over elkaar dan met elkaar gepraat. 

Bij de meeste organisaties waar we komen vinden mensen het lastig om elkaar aan te spreken, of feedback te geven. We worden regelmatig gevraagd om feedback trainingen te verzorgen voor organisaties, vaak als onderdeel van een veranderprogramma. Een training is natuurlijk leuk en waardevol om vaardigheden te ontwikkelen over hoe je feedback geeft of vraagt. Maar veel mensen hebben al weleens een feedbacktraining gedaan. Maar dat betekent nog niet dat ze het in de praktijk toepassen. Voor feedback is veel meer nodig dan een training. Daartoe moet je met elkaar een cultuur ontwikkelen waarin feedback onderdeel is van de dagelijkse praktijk. Waar mensen willen leren en ontwikkelen en waar het veilig is om feedback te geven en te vragen. Dat krijg je echt niet voor elkaar met een training.  

Hoe dan wel?  

  • Creëer veiligheid en vertrouwen. Om feedback te kunnen geven of vragen is het nodig dat er veiligheid is en dat mensen elkaar vertrouwen. Bespreek dit met elkaar en evalueer regelmatig. Bijvoorbeeld: spreek af dat je niet over, maar met elkaar praat. Maak het niet te groot. Feedback is iets van elke dag. Door ruimte en dialoog te creëren om regelmatig te evalueren (in samenwerking, in teamoverleg), verlaag je drempels om feedback te geven en te vragen. Maak feedback onderdeel van de dagelijkse routine.  
  • Leer elkaar beter kennen, weet waar de ander sterk in is, juist niet of graag wil ontwikkelen. Deel elkaars drijfveren, bijvoorbeeld op basis van Management Drives, zodat je meer inzicht krijgt in de beweegredenen van de ander. Besteed in een team aandacht aan de verschillen tussen mensen in het team, en de waarde daarvan voor het geheel. 
  • Geef feedback met de juiste intentie, zodat dat de ander er iets van kan leren en ervan kan groeien. Feedback gaat altijd over gedrag, iets wat de ander kan veranderen.  
  • Wees je als leidinggevende bewust van je voorbeeldrol. Vraag ook zelf regelmatig feedback en wees duidelijk wat je hiermee doet.  
  • Feedback geef je altijd vanuit jezelf. Laat je dus niet voor het karretje spannen door iemand anders. Vraag de ander het gesprek zelf aan te gaan en als de persoon dat lastig vind, denk mee hoe hij dat zou kunnen aanpakken, maar neem het niet over.  
  • Feedback is niet iets om 1-malig op te pakken. Zorg dat feedback iets wordt van iedere dag. Gebruik hiervoor ook slimme tools. Kies een mix tussen verschillende vormen en mogelijkheden om met feedback aan de slag te gaan.
     

toolbox

Voor onze verandertrajecten hebben we een toolbox ontwikkeld met allerlei tips, handvatten en werkvormen om met feedback aan de slag te gaan. Nieuw daarin is de mogelijkheid om TruQu in te zetten. TruQu heeft een heel mooie, eenvoudige app ontwikkeld waarmee je niet alleen eenvoudig een compliment kunt geven, maar feedback kunt geven, vragen en ontvangen. En als je feedback vraagt, kun je dat heel gericht doen op basis van een specifiek (ontwikkel)doel.  

TruQu: app voor feedback

We gebruiken dit zelf ook, niet alleen onderling, maar ook in het contact met klanten. Veel mensen vinden zo’n app spannend, maar het is heel krachtig als je terug kunt lezen welke feedback je hebt gekregen/gegeven en je eigen ontwikkeling hierin. En natuurlijk kan zo’n feedbackbericht ook een mooie aanleiding zijn om met elkaar een kop koffie te pakken en in gesprek te gaan.