Deel 2: Vier tips hoe je een basis legt voor een cultuur waarin continue feedback is omarmd

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina. Dit is deel 2 […]

Op 25 september organiseren wij in samenwerking met TruQu voor gemeenten een workshop over hoe je een cultuur van continue feedback creëert. In een tweeluik nemen we u graag (alvast) mee in het waarom van een feedback cultuur en wat vanuit onze ervaring daarvoor nodig is. Opgeven kan via deze pagina.

Dit is deel 2 van ‘Hoe creëer je een feedback cultuur”. Deel 1 van deze tweeluik vindt u hier.

Vier tips hoe je een basis legt voor een cultuur waarin
continue feedback is omarmd

 

Om te komen tot een cultuur van feedback is een wijziging in denken nodig. Een nieuwe norm waarin elkaar regelmatig van feedback voorzien normaal wordt gevonden. Van alleen halfjaarlijkse gesprekken met de leidinggevende naar continu leren en ontwikkelen. Van elkaar controleren naar elkaar helpen en resultaten direct verbeteren.

Maar hoe dan?

We hoeven er niet lang bij stil te staan dat een cultuurverandering veel voeten in de aarde heeft. Uit onze ervaring bij diverse soorten overheidsinstellingen waaronder ook gemeenten willen we graag een aantal tips met u delen, zonder daarin volledig te zijn.

tip 1: noem het geen feedback

We gebruiken in onze posts steeds de term ‘feedback’ en in de wereld van performance management kom je deze ook tegen, maar voor gemeenten raden we aan om de term feedback niet direct te gebruiken. Omdat:

  • het ervaren kan worden als een eenmalig traject en niet gekoppeld aan eigen terminologie en doelstellingen. Daardoor kan het vanaf het begin al voor een negatieve associatie zorgen,
  • wij gemerkt hebben dat gemeente ambtenaren doorgaans (bij voorbaat excuses voor het generaliseren) met beide benen op de grond staan en dan wekt zo’n (Engelstalige) term eerder irritatie op, dan iets positiefs.

Wat dan wel?

Het gaat in deze context meer om elkaar helpen, elkaar helpen te ontwikkelen, of het regelmatig evalueren van de onderlinge samenwerking. Koppel het eerst daaraan en blijf dus dicht bij wat u of een samenwerkingsverband binnen de organisatie ermee wilt bereiken. De term feedback kan daarna prima worden ingezet.

tip 2: begin bij samenwerkingsverbanden

In onze ervaring zijn gemeentes veelal organisaties met een ‘groene’ drijfveerkleur (Management Drives kleur voor ‘samenwerken’) waar medewerkers uit respect voor elkaar feedback eerder achterwege laten. Dit om de ander niet te kwetsen en de relatie goed te houden.

Begin daarom bij samenwerkingsverbanden binnen de organisatie en niet op individueel niveau door in te spelen op die groene drijfveerkleur én u bereikt in één keer meerdere mensen.

En nog beter, begin bij het laaghangende fruit (bottom-up): begin bij samenwerkingsverbanden (afdelingen, vakgroepen, teams, ketenpartners, et cetera) waar al behoefte bestaat om meer uit de samenwerking te halen. Samenwerkingsverbanden die ervoor open staan of die behoefte hebben aan een ontwikkelingstraject op vlak van teameffectiviteit. Of die zelfs al zijn gestart met een dergelijk traject. Dus daar beginnen waar vrij snel de voordelen ervan worden benut en men het direct kan toepassen.

werkstijl en eigenaarschap

Bepaal met deze samenwerkingsverbanden welke werkstijl zij ambiëren passende bij hun doelstellingen. Welke manier van werken zien zij voor zich en welke waarden en normen passen hierbij? En bepaal welk ambitieniveau op het vlak van continue feedback als middel voor teameffectiviteit daarbij hoort. Zo ontstaat meer eigenaarschap en de wil om zich te verbinden aan deze werkstijl* en van elkaar te leren.

Investeer voor de teams die behoefte hebben, in een mix van teamsessies (formeel en informeel), waarin deze onderwerpen aan bod komen. Laat hen ook bepalen hoe zij dit willen borgen in hun samenwerkingsproces.

Met de (eerste) resultaten van deze ervaringen trekt u het vervolgens breder in de organisatie om het vliegwiel verder op gang te brengen.

tip 3: vertrouwen is de basis

Voor een cultuur van continu leren en ontwikkelen is elkaar vertrouwen en open staan voor elkaar een noodzakelijke basis. Wij merken in de praktijk dat als mensen die samenwerken elkaar beter leren kennen, zoals elkaars drijfveren, kwaliteiten, valkuilen en kwetsbaarheden, er eerder begrip voor elkaar ontstaat en een basis wordt gelegd voor meer vertrouwen.

tip 4: ondersteun het verandertraject met een feedback tool

Een feedback tool, zoals de TruQu app, verlaagt de drempel voor het geven en vragen van feedback aan collega’s. Een medewerker heeft bijvoorbeeld net een presentatie gegeven en vraagt daarna via de tool aan collega’s die erbij waren om feedback, gekoppeld aan zijn/haar persoonlijke ontwikkeldoelen. Waardevolle informatie wordt vastgelegd voor de medewerker en kan daarmee zijn vaardigheden verbeteren.

Voor sommige mensen is het bovendien fijner om feedback rustig, schriftelijk vast te leggen, in plaats van heel direct.

Binnen ons eigen work21-team zien wij de voordelen van continue feedback en gunnen het andere teams om deze waardevolle kennis als continu onderdeel van het (samen-)werkproces te laten zijn.

*) work21 heeft voor het bepalen en adopteren van een nieuwe werkstijl inclusief continue feedback een programma ontwikkeld voor teams genaamd ‘workstyle’.

Wil je een vraag stellen, een keer sparren over dit onderwerp, of over hoe je slimmer en efficiënter (samen)werkt, goede werkafspraken maakt en daarbij de technologie optimaal inzet? Neem dan contact op met Sanneke Kats (sanneke.kats@work21.nl)

Geen feedback geven is eigenlijk oneerlijk 

Deze week was ik bij een klant en in de hal kreeg ik van een dame een compliment over mijn kleding. Dat het haar opvalt is leuk, en nog leuker vond ik het dat ze ook de moeite nam om dit met me te delen. Ik kan soms best voor mijn kledingkast staan twijfelen wat ik aan […]

Deze week was ik bij een klant en in de hal kreeg ik van een dame een compliment over mijn kleding. Dat het haar opvalt is leuk, en nog leuker vond ik het dat ze ook de moeite nam om dit met me te delen. Ik kan soms best voor mijn kledingkast staan twijfelen wat ik aan zal trekken. Zo’n compliment is altijd leuk en een kleine moeite ook. Maar heel vaak denken we het wel, maar zeggen we het niet. En dan gaat het om positieve feedback. Veel lastiger wordt het als het gaat om kritische feedback: dat laten veel mensen voorbijgaan. Stel nu dat mijn kleding helemaal niet goed zat, of dat ik een grote vlek had, had ze daar dan ook iets over gezegd? Natuurlijk is een compliment altijd leuker, maar ook kritische feedback is ontzettend waardevol. Ik bedenk tegenwoordig altijd of ik het zelf had willen weten. En als het antwoord ja is, dan geef ik toch echt de feedback, hoe lastig ik het soms ook vind als het om kritische feedback gaat. Maar een ander feedback onthouden, vind ik dan nog lastiger en ook oneerlijk. Vaak wordt er in organisaties meer over elkaar dan met elkaar gepraat. 

Bij de meeste organisaties waar we komen vinden mensen het lastig om elkaar aan te spreken, of feedback te geven. We worden regelmatig gevraagd om feedback trainingen te verzorgen voor organisaties, vaak als onderdeel van een veranderprogramma. Een training is natuurlijk leuk en waardevol om vaardigheden te ontwikkelen over hoe je feedback geeft of vraagt. Maar veel mensen hebben al weleens een feedbacktraining gedaan. Maar dat betekent nog niet dat ze het in de praktijk toepassen. Voor feedback is veel meer nodig dan een training. Daartoe moet je met elkaar een cultuur ontwikkelen waarin feedback onderdeel is van de dagelijkse praktijk. Waar mensen willen leren en ontwikkelen en waar het veilig is om feedback te geven en te vragen. Dat krijg je echt niet voor elkaar met een training.  

Hoe dan wel?  

  • Creëer veiligheid en vertrouwen. Om feedback te kunnen geven of vragen is het nodig dat er veiligheid is en dat mensen elkaar vertrouwen. Bespreek dit met elkaar en evalueer regelmatig. Bijvoorbeeld: spreek af dat je niet over, maar met elkaar praat. Maak het niet te groot. Feedback is iets van elke dag. Door ruimte en dialoog te creëren om regelmatig te evalueren (in samenwerking, in teamoverleg), verlaag je drempels om feedback te geven en te vragen. Maak feedback onderdeel van de dagelijkse routine.  
  • Leer elkaar beter kennen, weet waar de ander sterk in is, juist niet of graag wil ontwikkelen. Deel elkaars drijfveren, bijvoorbeeld op basis van Management Drives, zodat je meer inzicht krijgt in de beweegredenen van de ander. Besteed in een team aandacht aan de verschillen tussen mensen in het team, en de waarde daarvan voor het geheel. 
  • Geef feedback met de juiste intentie, zodat dat de ander er iets van kan leren en ervan kan groeien. Feedback gaat altijd over gedrag, iets wat de ander kan veranderen.  
  • Wees je als leidinggevende bewust van je voorbeeldrol. Vraag ook zelf regelmatig feedback en wees duidelijk wat je hiermee doet.  
  • Feedback geef je altijd vanuit jezelf. Laat je dus niet voor het karretje spannen door iemand anders. Vraag de ander het gesprek zelf aan te gaan en als de persoon dat lastig vind, denk mee hoe hij dat zou kunnen aanpakken, maar neem het niet over.  
  • Feedback is niet iets om 1-malig op te pakken. Zorg dat feedback iets wordt van iedere dag. Gebruik hiervoor ook slimme tools. Kies een mix tussen verschillende vormen en mogelijkheden om met feedback aan de slag te gaan.
     

toolbox

Voor onze verandertrajecten hebben we een toolbox ontwikkeld met allerlei tips, handvatten en werkvormen om met feedback aan de slag te gaan. Nieuw daarin is de mogelijkheid om TruQu in te zetten. TruQu heeft een heel mooie, eenvoudige app ontwikkeld waarmee je niet alleen eenvoudig een compliment kunt geven, maar feedback kunt geven, vragen en ontvangen. En als je feedback vraagt, kun je dat heel gericht doen op basis van een specifiek (ontwikkel)doel.  

TruQu: app voor feedback

We gebruiken dit zelf ook, niet alleen onderling, maar ook in het contact met klanten. Veel mensen vinden zo’n app spannend, maar het is heel krachtig als je terug kunt lezen welke feedback je hebt gekregen/gegeven en je eigen ontwikkeling hierin. En natuurlijk kan zo’n feedbackbericht ook een mooie aanleiding zijn om met elkaar een kop koffie te pakken en in gesprek te gaan. 

 

De vijf stappen om van jouw school een digitale superschool te maken

In mijn vorige blog stelde ik dat digitalisering in veel scholen niet zo vlot en dat dit een reden heeft. Er is meer aandacht nodig voor adoptie en visievorming en er mag niet zomaar worden aangenomen dat studenten al digitaal vaardig zijn. In deze blog wil ik jullie meenemen in de aanpak van work21 om […]

In mijn vorige blog stelde ik dat digitalisering in veel scholen niet zo vlot en dat dit een reden heeft. Er is meer aandacht nodig voor adoptie en visievorming en er mag niet zomaar worden aangenomen dat studenten al digitaal vaardig zijn. In deze blog wil ik jullie meenemen in de aanpak van work21 om onder andere deze valkuilen te voorkomen binnen jullie eigen school.

Geen lange beleidsstukken

Wat is nu zo bijzonder aan onze aanpak? De stappen zijn, eerlijk is eerlijk, namelijk niet bijzonder innovatief. De stappen zijn echter wel heel praktisch en blijken vooral erg goed te werken in de praktijk. Dit blijkt uit het feit dat de meeste van onze veranderingen slagen en onze klanten tevreden zijn over de uitkomst van een traject. In een tijd waarin 70% van de veranderingen mislukt (Boonstra, 2004), is dit een bijzondere prestatie. We onderscheiden ons door geen ellenlange beleidsstukken te schrijven die niemand leest, maar door het gesprek aan te gaan en pragmatisch aan de slag te gaan.

Onze aanpak heet de WORXS-aanpak (zie afbeelding hieronder). Dit is een praktische en effectieve methode om ervoor te zorgen dat nieuwe technologie daadwerkelijk wordt geadopteerd in de scholen. Ik bespreek in deze blog de eerste twee van de vijf stappen.

 

Why?

Als het goed is heb je al een idee van wat je wilt implementeren. Je wilt misschien blended leren invoeren, de leerling administratie via Magister regelen of je wil migreren naar Office 365. Uit een onderzoek van Poell en Van Der Krogt (2014) blijkt visievorming een belangrijke factor te zijn die het succes van een verandering beïnvloedt. Als je dus wilt dat de digitalisering ‘landt’ in de organisatie; dat docenten en studenten de digitale middelen daadwerkelijk gaan adopteren, dan moet je stilstaan bij de waarom vraag. Waarom (why) wil je dit doen? Is het puur een bezuiniging, is het een investering in de kwaliteit van onderwijs? Of beoog je eerder een verbetering in de samenwerking?

Vervolgens wil je de digitaliseringsslag ook kunnen koppelen aan de strategische koers of de visie van de school. Veel scholen hebben termen als transparantie, kennis delen en samenwerken in hun visie staan. Dit kun je goed koppelen aan digitalisering. Deze stap helpt om de verandering te integreren in de gehele koers van de school, alsmede om de bestuurder en managers te bewegen en motiveren. Het antwoord op deze vragen kun je verwerken in een visie document. Of nog beter, vat de visie samen in een prikkelende infographic, zoals deze.

Tot slot ga je nadenken wat docenten en studenten hier concreet aan hebben. Je wilt antwoord kunnen geven op de vraag: ‘What’s in it for me?’. Dit vergeten veel scholen is onze ervaring. Terwijl dit wel de vraag is die docenten gaan stellen als het eenmaal zo ver is. Bij het formuleren van antwoord op deze vraag is het dan ook raadzaam om docenten en studenten te betrekken. Zij hebben namelijk zelf goed zicht op het werk en kunnen aangeven hoe technologie hen het beste kan helpen. De tool zou hierbij ondersteunend moeten zijn, en niet leidend.

Organize

Als je eenmaal duidelijk hebt wat je wilt veranderen en waarom je dat wilt, dan is het tijd om aan de slag te gaan. Om de verandering te organiseren is het eerst belangrijk om de richtlijnen, principes (Karp, 2007) en randvoorwaarden te omschrijven die horen bij de verandering. Deze kun je als MT zelf bedenken (top-down) of samen met (een afgevaardigde groep van) docenten en studenten bedenken (bottum-up). Zeker in het onderwijs, waar docenten ‘verander-moe’ zijn, is het sterk aan te raden om docenten hierbij te betrekken (Boonstra, 2004; Elving & Boonstra, 2009). Op die manier sluit de verandering goed aan op de praktijk en wordt het iets van iedereen. Hierdoor is de kans op een succesvolle digitalisering groter. Een randvoorwaarde is dat digitale systemen ook vanuit andere locaties (zoals thuis) goed te gebruiken zijn te gebruiken zijn.

Als deze richtlijnen en randvoorwaarden duidelijk zijn dan kunnen docenten en studenten op basis van werkscenario’s afspraken maken met elkaar. Deze afspraken gaan over hoe ze de techniek willen gebruiken. Een werkscenario is dan ook een praktische vertaalslag van een programma naar het dagelijkse werk (Elving & Boonstra, 2009), geformuleerd vanuit het perspectief van de medewerker of student. Het bevat een vereenvoudigde weergave van een programma en een voorbeeld van werkafspraken die teams en klassen onderling met elkaar kunnen maken. Een voorbeeld is het scenario dat wij vaak gebruiken ‘slim omgaan met email en agenda’.

Vervolgens is het handig om na te denken over de prioriteiten. Welk werkscenario ga je eerst invoeren, en welke later? Hier kun je een roadmap van maken, een soort stappenplan over welke verandering wanneer komt. Dit geeft docenten en studenten houvast en neemt een stuk onzekerheid weg (Elving & Boonstra, 2009). Zo kan je ervoor kiezen om eerst Outlook aan te zetten, over vier weken SharePoint en over weer vier weken OneDrive.

Tot slot is het belangrijk om de juiste mensen op de juiste posities te zetten. Zorg er dus voor dat leidinggevenden de boodschap van digitalisering (de wat, waarom en hoe) goed snappen en overtuigend kunnen overbrengen. Kortom: dat ze een rolmodel zijn (Karp, 2007). Spoor daarnaast de mensen op die van nature enthousiast zijn over de verandering. Dit zijn je natuurlijke ambassadeurs en die kun je laten opbloeien door ze goed te positioneren binnen de organisatie, ze te waarderen en ze voldoende support te geven in het omgaan met weerstand (Karp, 2007).

Tot slot

In deze blog heb ik de eerste twee stappen van onze aanpak toegelicht. Waarom wil je digitaliseren als school en hoe kun je de adoptie organiseren? Beide stappen zijn essentieel om iedereen mee te krijgen en te prikkelen om betrokken te zijn. Deze twee stappen kun je met het projectteam bedenken, maar ik daag je uit om een interne discussie hierover uit te lokken, en docenten te laten meebepalen, binnen de eerder gestelde randvoorwaarden. Dit zorgt ervoor dat de verandering een veel grotere kans heeft van slagen. In een volgend blog ga ik in op de andere drie stappen van onze aanpak.

 

Referenties:

  • Boonstra, J. (2004). Some reflections and perspectives on organizing, changing, and learning. Dynamics of organizational change and learning, 447-475. Retrieved from http://www.jaapboonstra.nl/wp-content/uploads/2013/01/Conclusion.pdf
  • Elving, W.J.L. & J.J. Boonstra (2009) Veranderkunst – Een wetenschappelijke inleiding. In: Brouwer e.a. (red.) Veranderkunst. Communicatiemanagement in praktisch perspectief. Assen: Van Gorcum. Blz. 21-42.
  • Karp, T. (2006). Transforming organisations for organic growth: The DNA of change leadership. Journal of Change Management, 6(1), 3-20. doi:10.1080/14697010600565186
  • Poell, R. F., & Van Der Krogt, F. J. (2014). The role of human resource development in organizational change: Professional development strategies of employees, managers and HRD practitioners. In International handbook of research in professional and practice-based learning (pp. 1043-1070). Springer Netherlands.

 

Wil je reageren, een vraag stellen of een keer sparren over dit onderwerp? Neem contact op met Lieke.

Wat is het doel van die tool? Of, wat was er eerst: de tool of het doel?

Nee, dit wordt geen kip-ei-discussie. Ik wil het hebben over de situatie die ik in veel organisaties aantref: het aanbod van digitale middelen om te communiceren, kennis te delen en samen te werken is vaak zo groot en zo divers, dat medewerkers door de bomen het bos niet meer zien.   En wat doe je dan? […]

Nee, dit wordt geen kip-ei-discussie. Ik wil het hebben over de situatie die ik in veel organisaties aantref: het aanbod van digitale middelen om te communiceren, kennis te delen en samen te werken is vaak zo groot en zo divers, dat medewerkers door de bomen het bos niet meer zien.  

En wat doe je dan? Niks! Of eigenlijk: je houdt vast aan wat je kent en laat de nieuwe mogelijkheden voor wat ze zijn. Dat is jammer, want veel van deze digitale middelen kunnen je helpen om het samenwerken gemakkelijker, sneller en aangenamer te maken.  

Collega Emma Kastelein schreef in haar blog over digitale transitie al over willen, kunnen en mogen veranderen. Maar mensen willen niet veranderd worden. Het is daarom de kunst te zorgen dat ze dit wel willen.  

ICT-feestje?

Het introduceren van nieuwe digitale middelen wordt door gebruikers vaak gezien als een ‘ICT-feestje’. De ‘techneuten’ hebben veel tijd en aandacht besteed aan het selecteren van een applicatie, de instellingen en de uitrol ervan. En dan is het klaar en kan iedereen aan de slag. Klopt, voor wat betreft de techniek dan.  

Het oppikken van een nieuwe digitale tool vraagt echter meer van gebruikers. Veel organisaties besteden via het intranet wel aandacht aan de verandering, meestal is er een handleiding beschikbaar (die helaas vaak meer een functionele beschrijving dan een gebruikershandleiding is) en wellicht wordt er een korte demonstratie gegeven. Maar het gewenste effect blijft uit. Mensen gaan niet uit zichzelf aan de slag. Ze willen wel, maar kunnen het (nog) niet. 

andere invalshoek

Herkenbaar? De tool die zo veelbelovend leek, ‘doet’ niks voor de organisatie. Ik denk dat het komt omdat we vooral vanuit de techniek redeneren. Bekijk je het van een andere kant, dan zie je dat veel mensen ‘gewoon’ hun werk doen zoals ze dat altijd doen. Dus die nieuwe tool zegt hen weinig tot niets.  

Bekijk de driehoek hieronder eens. Links de driehoek die ik veel tegenkom in de praktijk: de belangrijkste tool om te communiceren, kennis te delen en samen te werken is de mail. En dat terwijl veel medewerkers, vaak zonder het te weten, ook beschikken over SharePoint en Skype (of Lync). En zo vormt mail een (hele smalle) basis voor heel veel van het werk dat we doen.  

    

Wanneer gaat die driehoek nu kantelen zoals in de afbeelding rechts? Hoe krijg je mensen zo ver dat ze SharePoint en Skype wél gaan gebruiken? Dat begint op het moment dat de basis van mail gaat wankelen, wanneer mensen het overzicht kwijtraken, wanneer de mailbox volstroomt en mensen dreigen te verdwalen in hun eigen mappenstructuur. Wanneer ze ontdekken dat de mail niet enkel meer een middel is om te communiceren, maar dat de mailbox inmiddels ook de functie van privé-archief en persoonlijke projectwerkplaats heeft gekregen.  

van TOOL naar DOEL

Zie je waar het wringt? Een persoonlijke mailbox wordt als instrument voor samenwerken gebruikt. En zo krijgen nieuwe collega’s een bulk mail doorgestuurd onder het motto: ‘lees dat maar eens door’, bewaren we de laatste?! versies van teamdocumenten in onze mappenstructuur en doen we allerlei wissewasjes per mail af. 

Dat is het moment dat zich een DOEL aandient, vaak verpakt als wens: 

  • Ik wil meer overzicht over mijn taken. 
  • Ik wil de meeste recente documenten van mijn project of team direct kunnen vinden. 
  • Ik wil een korte vraag snel beantwoord hebben. 

Nu hebben we de juiste mindset te pakken, mensen willen veranderen. Dit is dé kans om een tool onder de aandacht te brengen, want: 

  • In de project- of teamsite in SharePoint hebben we alle taken overzichtelijk bij elkaar, bovendien kun je deze takenlijsten koppelen aan Outlook, zodat je daar eenvoudig álle taken kunt bekijken. 
  • In de project- of teamsite bewaren we alle relevante documenten, de meest recente versie is altijd beschikbaar én voorzien van extra eigenschappen voor een betere vindbaarheid. 
  • Met Skype zie je direct welke collega beschikbaar is om jouw vraag te beantwoorden en heb je alternatieve contactmogelijkheden binnen handbereik. 

De driehoek is gekanteld, met een brede basis van SharePoint als robuuste kennisbron en Skype als informatiepunt voor beschikbaarheid en bereikbaarheid en het stellen van korte vragen. Mail blijft beschikbaar, onder andere voor asynchrone, 1-op-1 communicatie zoals het bevestigen van afspraken en het stellen van vragen zonder spoed. 

Wanneer je bij een implementatie minder nadruk legt op de tool zelf, maar juist focust op het doel dat je ermee kunt bereiken, zullen mensen zich eerder aangesproken voelen en bereid zijn de mogelijkheden te onderzoeken. Ik denk daarbij altijd aan de uitspraak: ‘Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden’. Wanneer jij zelf de voordelen ziet van een nieuwe tool, wil je wél veranderen.  

beter laat dan nooit

Zoals ik in het begin al zei: in veel organisaties zien mensen door de tools het doel vaak niet (meer). Het aanbod is overweldigend en iedereen gebruikt datgene wat hem bevalt of voordeel oplevert. Meestal is dat vooral persoonlijk voordeel. Ook als de implementatie al lang en breed achter de rug is en het momentum vervlogen, is het nog niet te laat! We hebben al heel wat organisaties geholpen om meer te halen uit de digitale middelen die er zijn. 

Ons recept? Is niet geheim! 

wat heb je nodig? 

  • Een team met een gedeeld probleem, een gezamenlijke wens maar bovenal: een gemeenschappelijk doel 
  • Besluitvaardigheid 
  • Lust en wat ruimte om te experimenteren 
  • Goede afspraken 

wat ga je doen? 

  1. Stel met de groep vast welke gemeenschappelijke doelen er zijn. Breng samen in kaart welke tools door de teamleden worden gebruikt. Bekijk welke tools een bijdrage leveren aan het bereiken van de groepsdoelen. Maak duidelijke keuzes hierin: ‘less is more’! 
  2. Bepaal welke tools je inzet voor elk doel en bedenk welke afspraken gaan helpen om de doelen te bereiken. Dit kun je doen door doelen en tools op een groot vel te zetten en bij elke ‘match’ de afspraken te noteren. Hieronder zie je Jessy en ondergetekende in actie voor zo’n schema.
     
  3. Noteer ook welke belemmeringen er eventueel zijn én wie verantwoordelijk is voor het wegnemen daarvan.  
  4. Neem afscheid van de tools die niet passen bij jullie doelen en ga aan de slag.  
  5. Ervaar wat wel en niet werkt en bespreek dit met elkaar. Indien nodig pas je het schema aan de nieuwe inzichten aan. 
  6. Geef het onderwerp samenwerken en digitale middelen een vaste plek op de agenda van het groepsoverleg.  

extra tip! 
Deel je inzichten en ervaringen met de ICT-ers in jouw organisatie. Laat weten welke tools wel en niet handig zijn en geef aan tegen welke belemmeringen jullie aanlopen. Wellicht kunnen zij technische hobbels uit de weg ruimen. Met de input van ‘de gebruikers’ hebben ze in elk geval meer aanknopingspunten voor het selecteren van relevante tools. 

Meer weten, of met ons aan de slag? Neem contact op met Petra Stuitje en laat weten waarmee we je kunnen helpen. 

*Met dank aan Jessy Winkels en Michèle Jansen voor de illustraties